大部分的公司都明白雇佣员工就意味着为其提供工资，但却并不是所有公司都知道怎么用薪酬驱动绩效，更不知道如何成功地吸引、保留或者发展其最重要的资本——公司的人才。金融危机的影响，让很多公司都为绩效奖金和来年的薪酬制定而发愁，如何能减少成本又不流失员工呢？令人瞩目的雇主作了哪些，让他们成为人才眼里的明星？
　　好雇主却低工资？
　　来自于费城合益集团（Hay，全球管理咨询公司）的报告表明：美国多家全球跨国公司的人力资源管理者，均表示整合、交流，以及一点点威信可以成为最受瞩目的HR和落选者之间的区别。
　　合益集团在其经营的第四年，就开始为《财富》杂志提供“最受瞩目的HR”候选名单。今年，合益集团调查了3700多名人力资源经理，并列出了八个评定标准，其中的一半——管理质量、产品服务质量、创新人才和员工管理——成为该杂志评选最受瞩目公司的标准。
　　调查的结果之一是：入选“最受瞩目的HR”的公司在发现人才、培养人才上都有清晰的体系。在薪酬上无论是对资深经理，还是对一线员工都有非常清晰的沟通渠道。
　　大体上，“最受瞩目的HR”公司都倾向对经理和专业雇员提供较低的基本工资——大约比平均水平线低5％。“这真让人吃惊。”合益的马克。罗依说，“这让人们相信，重视员工的发展、培训和职业生涯管理，将让公司避免对重要人才付以更多的薪酬。”
　　同时，重点在于这样的薪酬水平附带着很多“无形”附加值，比如：内部发展项目和明星公司的影响力。这些都表明一点：让雇员关注与雇主的长期关系。这让最受瞩目的公司即便给出较低的薪酬，也在市场上具有很强的竞争力。
　　在“最受瞩目的HR”公司中，那些越长时间效力于公司的员工，就能得到越多的物质激励。“这个结果传递这样一个信息：如果你在公司得到提升，或者持续为公司的发展做出贡献，你就能不断从公司得到切实的物质激励。”罗依说。
　　薪酬要打组合拳
　　排名第14位的迪尔公司——一家农机设备制造商，其HR建立了一种“三叉戟”薪酬战略。迪尔公司在全球拥有5.6万名员工，其中3万分布在俄罗斯、巴西、印度和中国。这个“三叉戟”战略包括：短期现金激励、股东增值和高绩效团队。
　　三者是相互作用和影响的，短期现金激励项目是基于当年的股东增值，每个员工都能从中得到实惠。对于管理岗位的员工，公司提供了另外一份中期激励计划。迪尔表示：数额是根据市场业绩决定的，与短期的股东增值相似。
　　迪尔公司有一个600名雇员的名单，被列入其中的员工可以得到一份长期激励——职工优先认股权，而排名前25位的雇员也能参与到另外一个受限制的股票认购权项目中。
　　并不是所有的公司都这么慷慨，目前的经济气候更让很多公司捂紧了腰包。在接受调研的公司中，超过31％的公司表示他们不是已经就是正准备削减薪酬。
　　“这会促使更多的公司考虑激励的多样性。”罗依说。调查显示：最受瞩目的HR公司在发挥非物质激励的作用上做得更好。“比如利用公司的声誉。”罗依说。
　　对任何一个薪酬组合，总有一些员工不符合条件，这个时候，经理就可以发放一些激励，比如几天休假，跟老板共进晚餐，或者小额的现金奖励。钱来自于公司为经理们建立的奖金池，当然这种奖励不能大众化、经常化，否则就会失去效力。