－－兼论国机集团农业装备业务的整合

所谓的国机农装只不过是一盘散沙。

大则大矣，却缺乏合力，更遑论凝聚力。

反观美国约翰迪尔，挥起拳头便能打死人。

前不久参加一次性的农机行业会议，一位农机行业资深人士看到“国机农装”几个字，便在车里问大家，国机农装是干吗的？同车人没几个答得上来。虽然在我看来这位人士有些“孤陋寡闻”，但至少说明了一点：国机农装在行业人士眼里主营业务概念不清晰，或说者给人农机板块品牌形象不清晰的印象！

看一看，国机农装旗下原品牌真多呀：东方红，碧浪，丰美，美诺，中收，恕我也寡闻，还有更多的子品牌、孙品牌、曾孙品牌、主品牌加副品牌举不上来，真让人有些发晕。

这里不说这些，且说说国机并购后对一拖的影响。这些年的观察，我老朱的总体结论是：国机挡了一拖做强做大的路！

时至今日，不少一拖人开始纳闷甚至有些反悔：当初加入国机集团是否是一项正确的决策？

一位的农机人士前不久评论说，国内并购了国内的一些农机企业后，的问题是未产生协同效应。在下深感认同。其中，最主要是营销渠道。想想看，“东方红”拖拉机遍布天下，几十年了，各地都有了成熟的渠道。可是，他们销售国机农装其他品牌的产品了吗？此外，诸如采购平台、研发平台、物流平台、公关传播平台，国机农装旗下企业是否又产生了协同？还有，我还想知道国机农装是否建了完善的信息化管理平台？有统一运作的ＥＲＰ系统吗？能让垂直化业务和平台化业务协同共进吗？每天国机农装的订单、产销量、财务数据国机领导能大体掌握吗？

2009年，经过８年多的奋斗，一拖东方红收割机开始见效，开始赢利了。此外，公司还开发出了半喂入收割机、水稻收获机和玉米收割机等产品。可惜好景不长，东方红收割机整体划转给了同门兄弟洛阳中收。

这就是一拖加入国机的代价。成为人家子公司，就没了项目决策权。人家让你干什么，你就得干什么。不让你做收割机，你就不能做。当然，我老朱认为，从国机的角度，这并没有错。

笔者在几年前曾写过一篇《且说东方红和洛阳中收同门相争》的文章，当时提出双方整合的必要。后来，也不知是国机领导看到敝作后从善如流，还是早有构想，反正后来我老朱欣喜地看到，二者果真整合了。这当然是好事。不过，也许是对整合的一些细节缺乏思量，还是没有仔细分析一下双方的资源和具体运营情况，后来的情况如你看到了，整合偏离了本意，洛阳中收已经再次归于被“现代农装”收编的命运。国机的二级公司，被三级公司收于门下了。

在国机农装板块，在我老朱看来，最强悍最重要的资源就在一拖，无论是人力资源――最能干的农机管理团队就在一拖，还是品牌、渠道、研发、客户等资源。在当今农机行业的不少企业，研发、营销、管理人员，原来是一拖的员工大有人在，也可说一拖为行业培养了大批人才。虽然中国农机院挂着“科学研究”的名头，恕在下直言，他在很多方面的研究不及一拖，特别是一拖还收编了个拖拉机研究所；在另一当前占主流的收获机械领域，一拖的研发水平也不低于农机院。不服，您说几个在行业内响当当的技术专家名号来，说几个响当当的技术成果来，我老朱立马闭嘴。上文说过，在加入国机前，一拖的收获机械产品线已经涉猎半喂入、玉米收等。我想，如果当初把洛阳中收让一拖的运营团队来管，也许国机的收获机事业现在已经发展得很不错了吧，抑或是目前国内收获机市场雷沃谷神、沃得等值得重视的对手了吧。当然，历史不容许假设，但是我想认同我这个判断的肯定不在少数。据说，东方红收割机事业部划归洛阳中收后，3000名员工人随业务走，后者高层对“过来的”一拖收割机管理人员甚是排挤，惹得他们经常回去向领导同事哭诉，然除了徒增伤心获得几句安慰之外，又能奈何哉？此系后话。

前几天在下去了一家农机企业，朋友跟我感叹道“洛阳中收已经沦落到做两行（玉米）机的命运了！”在这位朋友的眼里，两行机更应该是一些小企业、家庭做坊干的活，因为两行玉米机进入门槛低、附加值低，较大的企业做并不经济，特别是想当年（也就是在短短的三四年前），洛阳中收还是做四行玉米机最为领先的企业，可是如今到东北市场，还有几位消费者认洛阳中收的产品？那里的四行玉米机，早已是迪尔、亨运通、金亿的天下了！悲夫！不是我在这免费替奇瑞重工在吹牛，上次去奇瑞重工吉林事业部，他们的总经理王慧波告诉我，搞得好，今年他们在东北卖1000台玉米机都可能，这是我们的私下聊天，想必慧波先生不至于骗我吧。

说句不中听的话，近两年中收已经偏离主流农机品牌越来越远了。东方红收割机并于洛阳中收后，一群闹不和的团队，要想他们在运营“中收”品牌收割机的同时大力打造“东方红”牌收割机，无异于天方夜谭吧（主观意愿和客观条件皆如此）――如上所述，他们连一个曾经响彻、名耀九州的中收品牌还没做好呢。据统计，洛阳中收今年的小麦收割机的销量不到1500台（包括消化去年的库存），有几家同行厂家甚至反映只有几百台；“东方红”牌小麦收割机？对不起，今年夏收期间，我外出采访的几个地方几乎没看到；“中收”牌新的（近两年的）收割机产品，也几乎没有看到，看到极少的还是前些年生产的老产品。今年小麦收割机市场波动形势不太好，连谷神也下滑了大概20％，不过听说人家今年的市场占有率还有小幅提高。在市场、马路边和电视等各类大众传媒上，我们看到充斥的是谷神、谷王、金亿春雨、巨明等品牌。

在国机领导层里面，刘大功和陈志两位先生都是国机并购后的企业上去的，虽然副总刘大功先生分管装备制造，一方面由于其长期呆在一拖，一些因素导致他与一拖领导团队沟通上有些不畅，再加上国企内部千丝万缕的人事关系和利益纠葛，即将面临退休红线的大功先生即使想推动国机农装的整合，恐怕也是心有余力而不足；另一方面，从北京（中国农机院）上去的陈志先生，无疑更有人脉和“背景”，显得比较强势些，让实力最强的东方红去整合其他兄弟和侄子辈，估计也难。仅从产值方面看，尽管上去前农机院的产值是20亿，而一拖是超过100个亿的庞大体量，但从后来的职务上看，陈先生官居副董事长，刘大功先生只是副总裁，从中可见一斑。当然，陈先生在行业内的威望与资历大概也是从偏居洛阳一隅上来的大功先生所无法比拟的（长期担任中国农机院院长的陈志先生目前还兼任中国农机工业协会会长，曾经还是中国农机学会理事长）。

国机作为央企，有钱，有资源，特别是无以复加的行政资源、拿到贷款的资源。这不错，可是，有钱再多，却不一定能干成事、干好事。钱不是企业做强做大的充分条件，行政资源也不是，这些都只是企业发展的一时之选。外资企业在中国的实践，已经说明了一切。

实际上，任何事物都具两面性。一拖加入国机，成为央企旗下的企业，亦会损失一定的行政资源。河南省、洛阳市是否还会把一拖当作之前自己的“亲生儿子”看待、仍对其充满“父爱主义”？是需要打问号的。今年，作为地方老牌国企的一拖在一次政府部门的拖拉机招标采购中败于另一家新崛起的农机企业，虽然采购量小到不值一提，但其中所蕴含的况味，你我都懂的。（这也是一个在地方领导心目中分量下滑的前兆。）

也许国机领导会不屑一顾地辩驳、斥责道，你个搞文字的傻B记者，懂个屁呢，我们一拖要的是做强做精！诚然，我在管理运营方面的才能和经验确实与国机领导有云泥之别；您说得也没错，但做强做精也只是一时之选，做强做精是为了未来更好地做大，只有做得更大才能变得更强。何况，一拖是一家在H股和A股同时上市的双料上市企业，未来她的营利点在哪里？增长点在哪里？你国机领导得有个说法，得对股东（出资人）、广大股民和一拖员工有个说法。迪尔、纽荷兰、爱科，如果不是规模做到这般大，还在美国、意大利缩着，包括我们在内的全球人士恐怕都觉察不到他很强吧？

在下我老朱特别想问问国机领导，并购至今日，国机领导层对国机农装发展是否有一个明确的目标？国机农装运营团队是否有清晰的可执行的方案？国机农装是否有像迪尔“诚实、守信、优质、创新”这样一个明确的价值观来统领、凝聚、团结广大员工？自入主一拖以降，我老朱还从没有听到任何一位国机（农装）的员工表达过有什么明确的企业价值观。如果国机农装的广大员工至今没有形成半点对企业的归属感，正如我开头所述，国机农装这个巨无霸大家族就只能算是一盘散沙。

以上只是我的一孔之见，书生之见流于肤浅，也是我思考了许久的斗胆发言，也许国机或旗下企业的一些朋友看了会不高兴，欢迎您批评指正。在下电话和邮箱在博客和微博里都有。

在下我老朱更希望哪天国机农装、福田雷沃、奇瑞重工等眼下国内的龙头农机企业，向海外市场更多渗透点，扛起我们民族农机工业向迪尔、纽荷兰这些跨国农机巨头抗衡的大旗，特别是国机集团作为国有企业、大型央企，更要有这方面责任感和使命感。　　

（作者系农业部《农机质量与监督》执行主编，本文观点不代表所在机构立场）