在过去约30年的时间里，丸红、全农(ZEN-NOH，全称为农业协同组合联合会)、伊藤忠商事株式会社等跨国粮商，在国际粮食市场后来居上，实力直逼传统的ABCD(ADM、Bunge、Cargill、LouisDreyfus)四大跨国粮商。丸红的数据显示，在中国每年的6300万吨大豆进口量中，该公司的销售量达到1200万吨，占据19%的份额。而在收购美国GavilonHoldings后，丸红每年总计向中国出售1500万～1600万吨大豆，份额超过两成。

 

    弹丸之地成就跨国粮商

 

    2012年，丸红出资36亿美元收购美国第三大谷物及能源交易商GavilonHoldings的全部股权，收购后丸红一年的大豆和玉米(1628,-10.00,-0.61%)等谷物经营量将超过5000万吨，超越ADM、Bunge、LouisDreyfus，规模仅次于全球的Cargill。以国土面积计算，不到40万平方公里的日本只能算作弹丸小国，但是对国际粮食市场的影响力远远超过粮食生产大国中国。2013年，中国粮食自给率在90%左右，但是全年大米出口量47.84万吨，玉米出口量7.76万吨，尽管是全的大豆进口国，但是对国际大豆市场的影响微乎其微。

 

    与中国相比，日本粮食自给率几乎“无颜见人”，整体的粮油自给率只有40%左右，饲料几乎全部从海外进口。不过几大日本跨国粮商对国际市场的影响力，却让中国公司望尘莫及。2012财年，不算GavilonHoldings，丸红的谷物事业每年经销量高达2500万吨，高居日本综合商社之首，经销量规模位居五大谷物巨头之后。全农每年船运的玉米、大豆、小麦等农产品总量达到约1200万吨，每年经全农之手出口的玉米、大豆、高粱总数达到1100万吨，是中国出口量的约20倍。

 

    日本粮商的崛起之道

 

    生产的粮食还不够本土吃的日本粮商，是怎样在国际市场上风生水起的？日本公司很早就意识到了农产品供应不足的问题。日本的粮食几乎都依靠海外进口，80%左右的饲料原料要靠进口解决。保证本国粮食的稳定供应，是日本粮商要解决的头号问题。1970年，全农参股的CGB公司在美国粮食主产区密苏里州的圣路易斯成立，当时只有3名职员。今天，CGB公司在全球有95个分支机构、超过1500名职员，业务领域包括向农户提供金融和风险管理服务，购买、存储、销售和运输农作物。在美国等内河航运领域，CGB公司仍然是市场份额的公司之一。

 

    除了CGB公司，全农在美国还设立了全农谷物公司，建设并且加强玉米船运的基础设施，同时全农在美国西海岸，还与美国的农业合作组织CHS合作建立了一套谷物采购和出口的系统。在美国之外，全农与阿根廷的ACA(供应玉米、大麦、高粱等)、巴西的COAMO(供应大豆、玉米)、澳大利亚的CBH(供应大麦、小麦、高粱、牧草等)和欧洲的INVIVO(玉米、大麦、小麦、甜菜等)等海外农业合作组织建立了合作关系。这样全农在的粮食出口国美国以及主要的粮食产区南美洲、欧洲、澳洲都建立了自己的粮食收购和仓储物流体系，不仅能买到粮食，也能运出去，从而可以在全球范围内实现粮食的跨国流动。

 

    丸红在国际粮食市场走过的路与全农相似。丸红旗下的哥伦比亚谷物公司，1978年于美国波特兰(Portland)成立，该公司的5号仓储物流综合体(Terminal5)是上自动化程度和集成度的谷物出口基础设施，该公司具有100万吨的谷物处理能力，使其在美国西北部沿太平洋地区的谷物市场成为之一。行业资深人士介绍，哥伦比亚谷物公司位于西岸俄勒冈州的波特兰，由日本几大商社共同投资，建有出口码头、仓库和火车卸货场，但管理人员几乎都是美国人，主要是接收通过铁路从中西部粮食主产区运来的小麦供应日本市场，他们在铁路沿线的各州都有收货点，负责收集货源，供应出口订单。现在，他们通过收购美国的FGDI公司，拓展到更东部的大豆、玉米产区。而对GavilonHoldings的收购，使丸红如虎添翼。丸红获得了该公司在全美拥有的约140个谷物收购点，以及该公司在巴西、澳洲、乌克兰等美国以外的主要产地配备的基地。这些基地与丸红已有资产组合在一起，进一步扩充了该公司谷物贸易的全球采购和销售体制。

    中国粮商学什么？

 

    日本跨国粮商的崛起，让中国粮食行业的从业人士唏嘘不已。今年4月，中粮集团宣布收购来宝集团旗下来宝农业有限公司51%的股权；之前的2月，中粮集团宣布控股全球农产品及大宗商品贸易集团Nidera，中粮集团总计投资约28亿美元用于达成此两起并购，创下了中国粮油行业有史以来海外并购之最。尽管与日本跨国粮商相比，中粮集团的海外投资只能算赶了个“晚集”，但毕竟迈出了步，能不能出现中国的丸红或者全农，业内人士并不看好。

 

    一位在跨国粮商工作过的人士对《财经日报》记者表示，中国不缺乏聪明才智之士，但是缺乏的跨国粮商管理团队。跨国粮商的高管团队是市场化的精英团队，跨国粮商以全球为市场，广泛招贤纳士，不分国籍、性别，这在中国央企行不通。中国能够走出国门与丸红、ABCD等跨国粮商抗衡的高管团队不多，央企内官僚、半官僚的色彩浓厚。而受大环境影响，央企自主权有限，央企走出国门，仍然需要得到政府的批准。

 

    与日本企业走出去不同，一些中国公司和个人在探索海外买地或者租地形式，在海外自己搞种植，对于这样的模式，业内人士并不认为是方案。业内人士说：“中国企业海外种地，我觉得并不是上策。海外农业应该以合作为主，充分利用当地的土地和劳力资源，而不是租地或买地，那样会引起所在国国民和政府的高度警惕，从而遇到很多意想不到的阻力和障碍。”海外租地或买地，如果不控制物流，成本依旧比不过跨国粮商。上述人士说在美国全农公司，工作人员主要是当地人。因此，他们熟悉当地文化，了解当地市场状况，参与采购、运输、仓储、销售、套期保值等一系列经营活动，掌握从乡村到出口整个价值链的各个环节。他们并没有参与种地，但供货渠道畅通无阻，供货能力不断增强，成为一家地道的美国粮食出口的骨干企业。

 

    上述人士表示，中粮收购Noble和Nidera，是走出去的一条捷径，值得称道，但关键看接手之后的管理。这些国际公司的功夫要比中粮深得多，值得中粮学习借鉴，帮助中粮也能走国际化的道路，成为国际粮商中的一员。现在看，是中国市场、中国的粮食需要这样做，但国际公司看中的是国际市场带来的利益。因此中粮不但要胸怀中国，还要放眼。