日本的商社是日本财团的商业中枢，它背后链接着财团，另一端链接着财团所属轻重工业企业，久保田就是丸红株式会社链接的企业之一，它们同属于富士财团。正是因为这个商社的存在，久保田才可以在中国没有设立工厂却可以把产品轻松地卖到南中国的稻农手中，以此作为长期调研的对象。代理产品的就是丸红株式会社。

    在任何行业，日本都是一股不可忽视的力量。这一点体现在农机行业，就是久保田的独树一帜。
 

     和约翰·迪尔、凯斯、爱科这些习惯高举高打的欧美企业不同，久保田并不去争夺大马力市场。尽管都是东方人，这一点与中国人的观点颇为不同，中国人认识到国产农机与进口货之间的差距，主要就是大马力机械的差距。而久保田不同，他们坚守中小农机市场。介于欧美企业大马力产品和中国小马力产品之间。在日本人看来，这才是差异化战略的选择。

    但是，就是这个选择，使得久保田多年后垄断了中国南方的水田。

    当约翰·迪尔们奔赴黑龙江农垦和新疆建设兵团的腹地进行“大兵团作战”时，久保田却悄悄地潜入到江浙沪一带对水田农民进行调研。

    水稻是中国的重要口粮之一，2007年以前一直是中国大种植作物。目前在4.5亿亩的种植面积中，华中双季稻稻作区以68%的份额领先于其他五个产区，该区域包括苏、沪、浙、皖、赣、湘、颚、川8省（市）的全部或大部分和陕、豫两省南部，是我国的稻作区。作为一个食米民族，日本人对此应该是不陌生的。

    当然，久保田的视野并不局限于中国，在它看来，全种植面积的前十个（印度、中国、印度尼西亚、泰国、孟加拉国、越南、缅甸、菲律宾、柬埔寨、巴基斯坦）收获面积占全总量的84%，这十个都在亚洲，中国恰恰是它们的龙头。

    久保田占领水田的策略与欧美占领大面积旱田的做法颇为不同。它更注重集团式作战。这里要提一下日本的商社丸红株式会社。

    二战之后，日本首相吉田茂实施“亚洲马歇尔计划”，向东南亚各国提供了大量的援助项目和长期低息贷款（ODA），以协助日本企业开拓东南亚市场。但规定是必须购买、使用日本的机械设备，订单必须发给日本企业，由日本企业承担设计、建设等等。丸红株式会社就利用ODA向中国销售自己所代理的所有产品系列其中就包括久保田所生产的大量的农业机械与建筑机械。建立并逐渐完善在中国的销售与维护渠道。这些渠道不仅于中国，它是覆盖整个东南亚地区。在丸红株式会社向当地的农民销售农业机械过程中，和中国的农业部门建立了深厚的合作关系。

    久保田向丸红提供产品和配件，丸红株式会社向久保田提供客户反馈并要求久保田按照客户意见提供设计改进。这种总代理商的模式一直到久保田在中国设立公司才告结束。

    1998年4月，久保田与丸红株式会社共同出资2100万美元，合资建厂，成立久保田农业机械（苏州）有限公司。共享收益并降低风险。股份是久保田占大头，丸红株式会社占小头。

    随着海外竞争对手的不断涌入，久保田与丸红展开了狙击竞争对手的策略：

    1.2012年3月，由富士财团提供支持，在中国成立久保田租赁公司，注册资本金8500万美元。通过各种租赁交易模式，向农户提供租赁服务，销售久保田农机产品。

    2.与供应商和经销商结成生死同盟，绝不拖欠供应商和货款，另外由于产品质量过硬，在国内品牌的经销商都要提前垫资的情况下，久保田的经销商却依然能够保持全款提货的权利。2014年，久保田水稻收割机被农业部暂停补贴资格，厂方和经销商精诚团结携手作战，双方各降一万元销售，使当年久保田水稻机仍然名列榜首。

    3.当地农民可以试用产品，试用一段时间如果不符合客户需求，可以免费退换。

    4.强化当地服务，提高服务质量。山西运城一位农机经销商姚告诉记者，2014年久保田在当地试销了三台收割机，2015年服务员就专程上门，询问产品不足、诊断产品、免费更换损伤部件。相比之下，许多国外企业，在中国农村连买个配件都买不到，又无视中国国情，节假日员工照样歇假不误，碰到什么故障，活活急死我们那些农忙季节日夜作业的农民兄弟们。

    正是依靠这些策略，久保田成功狙击了竞争者的进入，保全了自己在中国水田的垄断地位。

    2014年，久保田中国农机销售收入35.7亿元，全喂入水稻收获机、插秧机分别达到2万台和1.1万台，双双排名行业。

    写到这里，我不禁又想起我们的“共和国长子”们，的保护固然必要，但是，面对日本企业这种在服务方面的“软竞争”，又有何感触吗?