有位哲学家说的“我是谁、我从哪里来、我又到哪里去”是哲学的命题，同样也是企业战略规划的命题。“我是谁”是企业战略规划首先要回答的问题，“我是谁”其实就是企业对自己的战略定位，企业只有将“我是谁”搞清楚了，才能决定“我到哪里去”，“我到哪里去”就是企业的市场定位。

　　记得多年前看过一幅漫画，画中一只猫对着一面镜子自言自语：“长大了我要做一只老虎！”这就是典型搞不清“我是谁”的例子，在企业战略中就是战略定位不清，或战略定位错位。

　　对于一只猫来说，认不清楚“我是谁”，就会出现问题。比如它会向一只老虎挑战，其后果可想而知，一定是比邯郸学步和东施效颦可笑多了。而对于一家企业来说，搞不清“我是谁”可能会走向一条不归路，正所谓“战术的勤奋掩盖不了战略的懒惰”，兹事体大，值得深思。

　　近期看到国内一个农机制造企业的战略定位转变，就不由得为该公司担起心来，遂有此文。该公司是国内一大型农机制造商，是笔者十分欣赏的一家企业。五年前该公司对外公开发布的中期战略规划做得十分高明，至少在国内农机行业，笔者认为无出其右者，尤其是该公司精准的战略定位。当时这家企业的战略定位是这样描述的：全球农机行业中端市场！

　　笔者为什么要赞叹？因为笔者研究过的农机企业中，还从来没有任何一家企业甘愿将自己定位在中端市场，人往高处走，水往低处流，企业也一样。笔者见到的企业无不是在战略规划中提出“”“领头羊”“高端”等字眼，而这家企业的低调与务实则让人不由得眼前一亮。笔者认为该公司在战略定位中很好地洞察了企业生存与发展的“三情”（国情、行情、敌情）以及企业自身的核心竞争力，对于这个定位的解析，请听笔者娓娓道来。

　　一是符合国情。没有无源之水，没有无本之木，企业的“本源”就是其本土市场。生物学和遗传学告诉我们，强大的母本和优良的基因会决定下一代同样强大，这个道理用在经济领域就是：一个企业能做多大多强，往往取决于孕育企业的本土市场。

　　分析500强企业就可以找到充足的论据，梳理一下500强里的农机企业，同样能证明这个逻辑，比如排名农机制造业前列的约翰迪尔、凯斯纽荷兰、爱科、克拉斯、久保田，这些行业内的巨无覇无一例外都是诞生在农业大国或经济强国，“龙生龙，凤生凤，老鼠的儿子会打洞”“贫瘠的土地长不出参天大树”等俗语都阐述了这个道理。

　　看看中国的国情。中国是个传承数千年的农业大国，但地大人也多，2015年人均耕地3.3亩，而美国是890亩，澳大利亚是1500亩。所有和集体所有的土地所有制、分散的农业经营是中国农业的基本特征。生产关系决定生产力水平，中国农业会向规模化发展，但永远难以达到欧美大规模农业的水平，适度规模化将成为中国最明智的选择。在这种国情下，中国的农机需求也将是以中小型农机为主流，企业定位“中端”市场的，在中端市场满足中端需求水平，是个精明而现实的选择。

　　二是吻合行情。行业的市场空间、行业的发展水平也决定着企业的定位，因为一般情况下企业会选择在一个细分的行业内做精做专，那些同时跨几个行业经营的企业很少有成功的。2015年中国农机制造行业工业总产值接近4500亿元，而整机制造大约2500亿元，总量上看还算不错。但2500亿元是约5000家企业创造的价值，分到每一个企业就微不足道了。2015年国内的农机制造商山东时风销售额约350亿元，笔者估算其整机制造产值不会超过200亿元，而约翰迪尔的销售收入是2000亿元。所以在一个大市场里，面对众多的分食者，企业不可能吃独食，该企业定位中端市场农机产品的供应商也是个明智的定位。

　　另外从行业技术发展水平看，国内农机与欧美差异在15-25年，与日韩差距在5-10年，企业与企业之间最终的实力对决一定是技术，落后的技术平均值决定了国内企业生产不出全球的高端农机产品。中等水平技术决定着国内企业在中端市场有相对竞争优势。

　　三是暗合敌情。按照“竞争战略之父”哈佛大学商学院教授波特的观点，企业的竞争战略有三种模式：正面对抗、市场跟随和市场补缺。正面对抗要么两败俱伤，要么“杀敌一千、自损八百”，而跟随战略就是拾人牙慧，虽然有所得，但绝不会吃到最肥的那块肉。

　　的竞争战略就是没有竞争的战略，找到一条与众不同的路，或超前于别人的战略。华为总裁任正非将其定义为针尖战略，即收窄战略面，发现价值高地，冲到最前面，进入无人区，不与别人产生利益冲突。

　　通常情况下，领先进入无人区很难，没有的实力做不到。但避开强大竞争对手的锋芒，又领先同级别竞争对手一步，在适合自己的战略层面卡位，也不失是一种高明的战略。欧美企业约翰迪尔、爱科、克拉斯等带着天然的规模化农业基因，无论是在欧美本国市场抑或全球市场，都定位于高端市场，满足高端用户需求，对于这些企业，更高的技术、更好的产品是他们的强项，而用低成本落后技术生产产品是他们的弱项，就是他们向下市场延伸很困难，在中低端市场，欧美大企业的优势会变成劣势；国内企业正在两极分化，一拖在艰难地向高端市场挺进，最终结局很难预测，五征、常林采用引进与合作的方式试图借势腾空而起，其他许多企业则在进行近身窝里缠斗，结果可能是大家都在泥沼里，谁都无法洗净了身子上岸。不自量力地在往可望不可及的高端攀岩，闭门造车者在同质化的低端市场互噬，而只有一个空间没有人去关注，这就是中端市场，而该企业将自己定位于中端市场全球农机，无疑是在通盘考虑竞争对手实力后，做出的一种正确选择。

　　所以笔者认为，该企业拟定了一个的战略定位，在中国“宁当鸡头、不为凤尾”的传统文化里，该企业没有提出“做全球农机高端市场的领头羊”等豪言壮语，而是定位中端市场的全球，实属难能可贵。但笔者为其高兴得太早了，事情正在起变化。前几天在参加中国和一个欧洲农机企业的交流会上，从该企业的会议交流材料上可以看出来，国内这家笔者一直很敬仰的企业已经悄悄修改了企业的战略定位：全球中高端农机行业！

　　从中端到中高端，一字之差，而其中的蕴意已有天壤之别。

　　笔者认为最适合的战略才是的战略，思路决定出路，相信随着这家公司的战略定位的改变，这家企业后期在市场上也将针对强大的竞争对手发起更多的冲击波，在这个阶段，笔者其实并不看好这种做法，而更相信“高筑墙、广积粮、缓称王”式的韬光养晦策略至少在未来十年内仍可适用于众多的国内农机制造企业。

　　“我是谁、我从哪里来、我又到哪里去”还真是个很难回答的问题，农机企业也得认真思考。