渐进式多元化

外表看上去风轻云淡的宣碧华，现在更多精力是关注企业的长远发展战略。宣非常关注政策的变化，关注农机行业的竞争格局，进而提早采取措施规避经营风险。东风目前做的一项工作是完善产业链，包括横向和纵向两方面。

多年来，在产品方面，东风目标采取的是“一主两翼”战略，一主是拖拉机，两翼指各种农机具和中高端的齿轮、变速箱等关键部件。轮式拖拉机作为重点产品向“一大一新两头”发展，一大是向100马力以上大马力轮拖发展；一新是向升级换代产品G3系列轮拖发展。其次，大力发展现代化农机具，如收割机、插秧机、园艺工程用机具等。

近年来，在纵向产业链布局方面，东风农机还收购了原兴化齿轮厂，在齿轮与变速箱等关键部件方面进行纵向产业链打造，这是企业未来打造护城河的举措。放眼看，国际巨头约翰迪尔已在中国的天津已经建立了变速箱厂和发动机厂，国内龙头福田雷沃重工则有天津雷沃动力，并在2011年控股了在业内颇具名气的临工桥箱。此外，东风旗下还有东正机具公司、东配厂公司，专门生产旋耕机、割草机、小型装载机、防滑轮等出口配套机具。

在拖拉机进入国内第一方阵或曰进入中拖国内第一之后，2007年东风农机已经开始研发水稻收获机械。在借鉴国内其他成熟的技术平台的基础上，东风对收获机械技术进行了整合消化吸收与再创新，目前其水稻机已经包括半喂入和全喂入纵轴流机型，特别是半喂入水稻机技术已经趋于成熟。

与一些企业过于注重数量不同的是，在收获机械方面，东风采取非常稳健的发展策略。2013年东风收割机销了约400台，2014年目标也仅为800台，这个数字在很多人看来非常保守。徐小林对此解释是，一是产品质量要继续完善，二是收获机械对服务的要求很高。而目前东风收割机事业部的人力尚有限，一旦这两个基本要素达不到，将影响今后发展的步伐，并进而影响东风的品牌美誉度。

目前国内的收获机行业特别是东风进入的水稻收割机领域，已经有不少大品牌雄踞，如日本久保田、雷沃谷神、江苏沃得，还有2012年杀入农机行业的奇瑞重工也来势凶猛。针对记者东风进入这个收割机产品是不是有些晚，或者说错失了这个产业发展的机会的疑问，徐小林给予否定的回答。他说，进入一个行业终归是有早有晚，竞争始终存在，关键是能不能把这个产品不断进行创新、性能质量做得更好、更加受到用户欢迎。

东风高层在收割机领域并不急于复制拖拉机的成功路径。当前的水田机械，日本久保田暂时在中国还独领风骚。而东风的企业的风格就是低调，踏踏实实做事情，不太愿意说得多好。东风的做法是在2013年上半年先把半喂入的量大做大一点，把全喂入搞好一点。“我们不追求量，还是要打品牌，让用户产生信任感、用着放心，产生用户粘度，也实际考验着企业的心态，还要有实力支撑。我们不敢一下子量做得大太，要把质量做稳定了，产品改进要把他做到位，下一步才主要是上量，把装备整个生产能力提高上来。”徐小林说。

鉴于此，东风在收割机领域将凭质量和网络渠道优势取得优势。徐小林称，现在有些企业动不动一万多台，并没有明显的优势，只不过现在正好处于需求的旺盛期。徐还认为先入者品牌不见得很稳固，没有一成不变稳固的，如果迷信如此，则会犯形而上学的错误。“你说我们20-50马力中拖，现在市场份额比较高，我始终感觉到危机，20%的市场份额，这个能保住就不错了，要想扩大是很难的。我大拖就很有空间，不要多，我就做两三千台，做精品、做好的，在市场上可能占3%、5%。进入时间早晚不是最重要的，三五千的量对我们来说已有较好的规模，关键你是不是能做出更好的东西，产品在技术或品牌上追求一个什么位置。如果性能和可靠性上能和日韩产品差不多、价格能比它便宜，就不用担心了。”

组织扁平化释放机制红利

改制8年之际，东风的拖拉机已经进入国内的前三强之列，欣喜之余，宣碧华也注意到，原来改制的动力、红利利用得差不多了，随之感觉到整个活力不足，责权利的结合逐渐不适应企业发展，内部竞争力在下降，宣碧华就酝酿搞组织扁平化，进一步转换经营机制，使经营更有活力、决策更高效。2012年7月，公司进行了事业部制改革，一举成立了大拖、中拖、手拖、收割机、铸造等8个事业部。

组织扁平化的效果非常明显。一个明显的改观是，公司产品的改进和开发速度大大加快了。老的产品有事业部的人去弄，而腾出来的人手则进行新产品开发。徐小林打比方说，公司的力量等于是原来是在一块地方产生增长点，现在是在一大片地方产生增长点，事业部也在产生增长点，事业部在管老产品的改进，都有技术领军者在弄，剩下来搞新品研发的主要考虑长远，原来可能是全厂人在搞新品和几个重大项目的技术改进，现在可能是扩张一倍的项目。原来技术人才集聚在一起现在分散了，原来可能当配角的现在当主角了，多了很多主角。“你可想而知，可以干的事情就多了，创新力、技术改进的潜力得到了释放，效率也大大提高，因为管得细了，事业部管一块产品，有一帮人专门围着这个产品转。”一个明显的例子是，2013年，企业人员增加只有10%不到，但是公司的产量和销售增长了20%以上。“这不是效率嘛？对不对？”徐像是问记者。

徐小林认为，现在改成事业部制第一关键是放权，责权利相结合，然后就是让一大批有抱负的年富力强的干部有广阔的舞台。原来公司高管职位有一定的局限性，就那么多职位，事业部一搞就增加了一倍以上的高管层，公司不仅是给他职位，也给他权利、责任，利益也与之挂钩，这样就调动了一大批中间层人员的积极性。放权以后一个最大的特点是市场的反应速度和能力大大得到加强，过去公司产品在市场上出现什么问题、要有什么改进，要在工厂内部要绕一个大圈子，从销售信息反馈，到技术然后再到决策，到生产，再到质量部门，整个一个大循环，“有时很多问题转转就没有踪影了”，有的一个循环转出来时间很长，流程很长，事业部制以后实现小循环，原来在2000多人中间转的现在在200个人当中转，可能只要转过两三个人事情就解决了。“效率提高可想而知了。”

管理出效益，也在人性上得到彰显。2012年，东风农机集团利润2000万，而事业部利润9000万，宣碧华告诉记者，利润一块是事业部管理者们在采购成本、降低内部消耗自动节约出来的，还有一块是财务边际效应，由于生产效益提高，产出量很大，在原来的基础上产生了更多的效益。一向豪爽的宣碧华在原来的基础上把新增利润的30%拿出来给事业部奖励，部长给30%里的3个点，公司再给他3个点，一个事业部假如2013年节约1000万，部长就有60万的资金，年薪是不算了，所以直接跟自己的效益挂钩，剩下的27%由部长掌握。弄不好收入比作为“集团”总经理的徐小林都高。宣碧华认为，一个公司靠几个高管去管是不够的，屁股决定脑袋，工资也涨了，很多管理措施你要看正面的东西是否多于负面的。事业部领导该管的都管到位之后，产生出来的效益远远大于你分配给他的利益。他拿33%，公司还有67%，整个公司等于更多的效益就出来了。还能带动他们的主人翁意识与创造性，把长远发展结合起来，不论是物质上还是精神上，成就了一批“老板”――都在关心、考虑企业发展。企业效益提升也带动整个东风农机员工收入的提高，现在公司员工平均现金收入达到6万元，在常州市机械制造业名列前列。