追求有质量的增长

据了解，宣碧华从来不给徐小林团队定指标。即使遇到不好的年景时，宣也并不焦虑，笑看春花秋月，宠辱不惊。对于企业的发展规模和盈利，他更追求二者的平衡。

在金融危机之后，宣碧华曾有过认真的思索，外围经济形势不太好时候，判断自己企业是否健康，可从五个基本的方面来判断：第一是订单暂时的下降或者减少，要判断客户是在增加还是减少。如果客户在增加，订单暂时减少，没关系，说明是经济形势不好而带来了整个订单的需求下降。如果订单减少导致客户流失，那就是真的减少而不是假的减少，这是一方面。第二是订单减少跟同行业的上升和下降的水平是不是基本同步，如果公司订单减少，但整个行业下滑的幅度还要大，那么应该说也不危险，甚至于公司的市场份额还在增加，可能竞争力还在增强。反之如果公司订单减少大于整个行业减少的幅度，那说明公司有危险或竞争力在下降。第三是要关注企业骨干是不是稳定、人员有没有流失。如果人员不流失，骨干很稳定，则不用惊惶失措。第四就是现金流是否健康，如果资金流动比较缓滞，资金支付艰难，这就有问题。第五更关键的是经营团队特别是高管经营层心态平衡，如果心态不好，事情倒没有那么可怕，但自己把自己吓坏了，自己沉不住气，这样也会使企业带来不良的决定或不好的决策，或者说太冲动的一些做法也会给企业产生不良影响。

据徐小林介绍，东风经营层多数是自我加压，发展指标都是团队自己定，然后向宣老板汇报一下，宣也从没有觉得定少了的时候。“我们认同他非常有远见，对企业发展的判断、方向的把握非常到位。另外他非常注重发挥团队的作用，给予充分信任，在他手下没感觉到特别的压力。”徐还称，宣这个人非常注重遵循客观规律，更重打造长远竞争力，不急功近利，经常提醒徐小林们不要光追求数量，更要注重市场、竞争能力有没有提升，并经常提醒要在人才培养、管理进步、机制改善方面提升企业的软硬实力。

现在的徐小林，与东风改制之初的前三年心态上也越来越从容。企业改制初期的困难是生存的压力，实现扭亏为赢，使企业发展走上正轨。十年后的今天，企业产销已进入良性阶段，产品型谱也越来越多，规模和利润也上去了，现在面临的是转型升级的压力――随着跨国公司纷纷进入中国市场，国内国际市场都是全球化的，面临的竞争也都是国际级的。相形之下，国内企业的差距还比较大，在技术、品牌、人才、管理水平上都是全面的差距。

不过，徐小林并不惧竞争。他认为，本土企业在与外资竞争中也有一定优势，譬如东风农机在企业文化、凝聚力、人员稳定方面，还有作为老企业的积淀、资源积累、成本控制件方面优势也是明显的，关键是如何扬长避短、尽快把短腿补上去，但这需要时间。“洋品牌也有他的短腿，一些外资并购国内企业后至今发展不如意也说明了这一点。他要在国内短期内组建一支很有竞争力有战斗力的队伍也没那么简单，是不是？这方面国内企业有优势，我们要把短项弥补，加大在研发、产品升级、制造水平、质量水平提升方面的投入。”

十年来东风的成功经验，在徐小林看来最重要的一点是贴近市场。徐小林说，董事长宣碧华一直告诫他们要贴近市场，所以公司一切的投入、力气、内部各方面的完善，都是围绕市场和市场竞争进行。其次，东风发展比较稳健，这与宣碧华在这个方面把得比较正确息息相关。“我们管理层在企业发展过程中像划桨一样，有个快和慢的问题，即使你的能力足够大也不可以无限加速，我们要划一段稳一稳，方向一定要把握好。”

兄弟携手加速国际化

现在的东风农机，已经到了全面升级发展的阶段，而不是像过去单兵突进式的发展。改制初期，企业在开发产品方面不断加大力度，直至中拖在行业内达到领先地位。宣碧华认为，东风的特色是全球销售网络的扁平化走在前面，从农村包围城市直接到县城，不像过去从省一级级级批发下去，第二是公司的自制件能力比较强，能够保证公司产品的可靠性，而国内很多中小拖拉机品牌则是以拼装为主，制造能力有限，质量管控、交易成本限制了企业的发展。

放眼全球，浙江人把生意做到各个角落，宣碧华旗下的杭州东华则是链条领域的全球隐形冠军，有着很强的国际化基因。在宣碧华眼里，跟国际化就是摆在眼前的事。自入主东风以降，国际化就是宣碧华加强推进的着力点。在宣碧华的概念里，以前的国际化是成本哪里低就往哪里去，而现在是客户在哪里我的企业就应该在哪里，市场在哪里企业就在哪里，不管你在哪里装配、哪里供货、哪里仓储、哪里服务，这些都要到位，未来的常州东风就不是一个地方企业，而应有一个全球化的布局。

实际上东华链条早就已经在这么做。东华前两年已经收购了德国一家链条厂，控股了一家日本的链条厂，最近在美国也要办一个装配厂。宣碧华认为，东华作为一个零部件企业先去尝试，比主机要容易些，尝试完了里面一些共性的经验、渠道可以提供给常州东风来共享。在一个体系内，东风跟东华的管理层平常的交流较多，届时双方共享资源方面也更便利。东华在欧洲并购的链条厂有场地，在波兰也有工厂、有空地，东风自然而然地进入，在德国当地聘用技术人才进行一些欧化的升级改进。

宣碧华称，东风农机并不追求在国内数量上一定要前几名，企业还可以走出去，开拓国际市场，而现在企业的瓶颈还是产品的市场适应能力不够。东南亚还是日韩产品的天下，对于国内企业来说还是一处蓝海。

有时候不得不佩服企业当家人的远见。入主东风后不到两年的2005年6月10日召开的一次公司高层行政办公扩大会议上，宣碧华就提出根治国有企业的陋习，朝着用人性化、职业化、专业化的标准来达到市场化、国际化、规范化，要用国际视野来定位东风农机。徐小林则称，现在的国内市场也在国际化，企业的竞争对手都是国际知名大企业、跨国公司，如果不用国际化的视野来找差距、找落后，前面打下的基础也会白费，后面更好的机遇将难以抓住。

目前宣碧华更多关注于企业国际化进程中的事务，如并购、海外管理亲自出马。现在的东华旗下已经有800个外国员工，包括200多名日本人和600多名欧洲人。国际化自2009年开始，已经走了4年，后面东风接上去就比较容易了，至少我跟老外接触、共事已经有一定的经验。东风也在德国成立了子公司，现在主要是承担欧洲市场销售和一些产品开发的职能、引入欧洲的技术提高产品适应市场水平。在2013年到汉诺威农机展上，本刊记者看到，东风农机的参会人员是清一色的外国面孔，国际化已经走在国内企业的前面。

下一个八年要实现世界农机第一方阵的目标，宣碧华认为难度最大的还是人员的整体素质跟国际接轨，而职业素养、技能素养、员工收入都要提升。目前我国出口到发达国家的产品，还谈不上是主流产品，也没有进入主流市场，将来东风的产品性能质量要能够跟欧美日本产品抗衡，可能质量稍差点但性价比更高一点，品牌真正得到认可、进入主流市场。